Три истории о неэффективных сотрудниках

Почему сотрудники не всегда выкладываются на 100%? Как оценивать их эффективность и правильно мотивировать? «Газета.Ru» выбрала три истории о неэффективных сотрудниках и попросила экспертов оценить описанные ситуации.

История первая: нерадивые грузчики   

Одной из пока нерешенных проблем Андрея, владельца мебельного магазина, стали нерадивые грузчики. О том, что они нерадивые, он узнал практически случайно. Не так давно магазин обзавелся сайтом, и Андрей решил, что неплохо бы установить обратную связь с потребителями. По итогам месяца 500 писем оказались спамом, а еще пять — жалобами покупателей на грузчиков. «Раньше такие жалобы, вероятно, тоже были, однако до меня они не доходили. Еще предстоит разобраться, кто и что на эти жалобы отвечал», — размышляет Андрей.

Суть претензий к грузчикам заключается в том, что в магазине при оформлении покупки менеджер обещает бесплатную доставку и указывает ее предполагаемое время. На деле же грузчики часто опаздывают на несколько часов и больше и/или требуют оплату за свою работу. Сложность состоит еще и в том, что грузчики не работают в штате магазина, то есть рычагов влияния на недобросовестных исполнителей у Андрея не так уж и много, он может только отказаться в следующий раз с ними сотрудничать. «Они своими опозданиями и просьбами «дай 600 рублей» ставят под удар бизнес, приносящий куда больше денег. Но развозить мебель сам я не могу, найти порядочных людей, готовых работать за среднюю по рынку плату, достаточно трудно, платить больше — нерентабельно, неэтично и даже опасно по отношению к другим сотрудникам, так что стопроцентного выхода я пока не вижу. Буду реагировать на письма, записывать все входящие звонки, устраивать в случае чего разбор полетов и как-то гасить негатив. Правда, если письмо придет через неделю или звонок будет в выходной, отозвать оплату грузчикам я, скорее всего, уже не смогу, а какой-нибудь небольшой подарок к Новому году или другому празднику пострадавшему клиенту не всегда будет уместным», — резюмирует Андрей.

Комментирует директор по управлению персоналом DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Елена Петрова
В данном случае владелец бизнеса должен оценить, насколько в действительности влияют на рентабельность те проблемы, которые были выявлены с помощью обратной связи. Не исключено, что при более глубоком изучении ситуации окажется, что недовольных покупателей намного больше и потенциальные финансовые потери для предпринимателя окажутся значительными — тогда стоит все-таки задуматься о дополнительных инвестициях, например, найме грузчиков в штат. Необходимо понимать, что любые меры по повышению качества сервиса и усилению его контроля потребуют дополнительных затрат — с этим в определенный момент сталкивается каждая компания, работающая в сфере услуг. Поэтому решение в данной ситуации следует принимать, прежде всего, на анализе долгосрочной экономической эффективности его последствий и с учетом планов по дальнейшему развитию бизнеса.

История вторая: лица без энтузиазма

В 2007 году Леонид решил открыть небольшой бизнес для своих сыновей, которые к тому моменту еще учились в вузе, но горели желанием попробовать себя в каком-нибудь деле. Идею для открытия бизнеса придумывать не стали, а взяли уже готовую и зарекомендовавшую себя в нескольких регионах модель организации «ДЕЗа с человеческим лицом». Суть ее заключалась в том, что жители одного из центральных районов города могли заказать альтернативные дезовским услуги электрика, сантехника + услуги плотника и строителя. Всех работников Леонид и сыновья подбирали самостоятельно, руководствуясь их профессиональными качествами, внешним видом и умением вежливо общаться с клиентами.

Ставку сделали на дома бизнес-класса. После запуска проекта и проведения рекламной кампании в подъездах домов спрос на услуги появился и даже какое-то время рос, однако примерно через год сыновья сообщили Леониду, что нанятые работники стали относиться к выполнению своих заказов без особого энтузиазма, общее число заказов снизилось процентов на 50-60, и есть подозрения, что жильцы домов начали договариваться с работниками их организации самостоятельно.

Возможно, Леонид помог бы сыновьям найти какой-нибудь выход из ситуации, но кризис 2008 года скорректировал планы. «Я взвесил все «за» и «против» и понял, что эти детские забавы лучше свернуть и вложиться во что-то более надежное и долгосрочное, — объясняет свое решение Леонид. – Ну, наняли бы мы других сотрудников, поменяли бы системы оплаты и мотивации, но все это в условиях урезания костов, увольнений и масштабных банкротств, которые тогда мерещились повсюду, как-то неадекватно бы выглядело. Корабль тонет, а мы думаем, как заставить кока докладывать мясо в борщ. В общем, я подумал и пересадил парней на другой корабль — продал часть своей недвижимости в Москве, купил взамен нее дом в США и отправил их доучиваться за границу. Как показало время, вложение себя оправдало, у ребят сейчас все хорошо, но сама затея с вежливыми сантехниками мне до сих пор кажется занятной и перспективной».

Комментирует Никита Шувалов, исполнительный директор компании «Ремcтрой»
На таких услугах действительно можно заработать. Правда, при соблюдении одного условия — нужно придумать такую систему контроля и мотивации работников, которая не позволит им договариваться самостоятельно. Это возможно, если загружать работников полную рабочую неделю и требовать от них отчитываться по всем проделанным работам. На практике, конечно, все равно сталкиваешься с тем, что ушлые сотрудники успевают какую-то часть работы выполнить «налево». К тому же, к этому их иногда могут склонять и сами клиенты, потому что им так выгоднее и удобнее. Но тут ничего не поделаешь. До тех пор, пока работать будут не роботы с чипами, каждое действие которых можно будет контролировать, а живые люди, с подобными случаями, если они составляют процентов 10 от общего объема работ, придется мириться. Если процент случаев растет, нужно ужесточать дисциплину, придумывать дополнительную нагрузку, менять условия оплаты. Все, как говорится, в руках начальства: я тебе нашел работу, я у тебя ее и заберу. Впрочем, у нас в компании до этого еще ни разу не дошло.

История третья: таксисты-отказники

Не так давно Михаил вместе с компаньонами запустил небольшую службу такси. Понимая, что тягаться с крупными игроками на рынке будет непросто, партнеры сделали ставку на низкие тарифы и узнаваемый дизайн автомобилей. Покупку специального оборудования, позволяющего отслеживать передвижение автомобилей по городу, отложили до лучших времен. Все таксисты, работающие в компании, оформлены как индивидуальные предприниматели. Они вправе отказаться от заказа, но каждый день должны оплачивать аренду автомобиля. Всю оставшуюся выручку, если таковая будет, таксисты оставляют себе.

Поначалу все шло даже лучше, чем было запланировано. По итогам первых трех месяцев выручка превысила ожидаемую на 20%. Однако осенью, когда многие вернулись из отпусков и ситуация с загруженностью на дорогах ухудшилась, руководство компании столкнулось с тем, что в утреннее время и в вечерние «часы пик» таксисты стали часто отказываться от заказов. В итоге Михаил и компаньоны теряют клиентов и несут репутационные потери: клиенты, которым несколько раз отказали в обслуживании, негативно воспринимают образ компании, потому что она не смогла им помочь в нужный момент.

«Сами таксисты объясняют свои отказы, как правило, нежеланием стоять в пробках, — говорит Михаил. – Но у нас подозрение, что на самом деле они как раз в эту горячую пору зарабатывают «левым извозом». Несколько автомобилей с нашими лого я сам видел в городе в это время. При этом аренду за автомобиль таксисты все равно выплачивают, так что формально нам придраться не к чему. Сейчас думаем, как решить эту проблему. Вариантов несколько: увеличить плату за аренду, сделать для «нелюбимых» таксистами часов специальный мотивирующий коэффициент, установить оборудование, которое будет отслеживать их перемещение по городу, а в договор внести пункт, ограничивающий перемещение по городу в случае отказа взять заказ».

Комментирует менеджер по маркетингу и PR GetTaxi Вероника Боровлева
Изначальная ошибка этой компании — демпинг на старте. Слишком низкие тарифы не выгодны для водителей, поэтому приходится подрабатывать «левым извозом». Компании имеет смысл поднять тарифы, для того чтобы мотивировать и удержать водителей. Увеличение платы за аренду не выход, так как это повлечет отток водителей и компания не сможет осуществлять должное число перевозок. Мотивирующий коэффициент имеет смысл вводить, но это напрямую обозначает повышение цен.

Бесспорно, лучший вариант — это автоматизация системы заказа такси, синхронизация действий пассажира, диспетчера и водителя в единой программе, которая обеспечит не только сокращение затрат на работу диспетчерской службы, но и снизит холостой пробег машин такси, что существенно сэкономит водителю и время, и топливо. Автоматизация систем — главный козырь GetTaxi, именно инновационные технологии делают сервис удобным и для водителей, и для пассажиров. GPS-навигация не только отслеживает место расположение водителя и скорость его передвижения, но и позволяет подать машину к ближайшему месту вызова. Вложения в оборудование имеют достаточно быстрый срок окупаемости, более того — это smart money, ведь именно развитие технологий и сокращение человеческих издержек ведет компанию к успеху.

Источник: http://www.gazeta.ru